Ami azt illeti, azt kellene csinálni, ami a „nagykönyvben meg van írva”. Tudatos csapatépítésre kellene fókuszálni, aztán folyamatos csapatfejlesztésre. Szükség van kontrollra, de ami fontosabb: nélkülözhetetlen az emberközpontúság.
Sajnos kerülök olyan szituációba, amikor nemhogy csapatépítésre, de a csapatfejlesztésre sincs lehetőségem. A projekt jellege meghatározza a résztvevőket és kezdetét veszi a „hozott anyagból dolgozunk” munkamódszer. Ilyenkor azon múlik az együttműködés, hogy én mit teszek bele a közös feladatellátásba.
Sokat emlegetem azt a forró nyári napot, amikor egy vidéki önkormányzat tetőterében kilenc önkormányzat képviseletének ígértük azt akkori munkatársaimmal, hogy ne aggódjanak, a pályázati projektet nyílegyenesbe irányítjuk és segítünk az elnyert támogatást a szabályoknak megfelelően felhasználni. Emlékszem nem hittek bennünk, mi voltunk a sokadik tanácsadói projektcsapat, aki ezt ígérte nekik. Csalódott szempárokat láttam akkor, mert nem minden úgy történt, ahogy eltervezték: hibák, tévesztések, félreértések után várták a csodát. Kemény hetek következtek, de sikerült egy széthullott munkaközösséget újrakovácsolni, elérni, hogy mindenki számára ugyanaz legyen a cél. Ebben a szituációban vétlen bajkeverők voltak, akik az események áldozataivá váltak. Ezek az emberek segítséget kaptak, útmutatást és bizonyítottam számukra, hogy nekem is ugyanolyan fontos a végeredmény, mint nekik.

A KÖZÖS CÉL és a BIZALOM volt a kulcs.

Csak ez után számított a teljesítmény, az elért eredmények.

Ennél egy fokkal nehezebb az, amikor egy olyan személyiséggel találkozom és dolgozom együtt, akiben van egyfajta zsigeri bajkeverőség. Emögött egyértelműen kompetenciahiány húzódik, amit, ha nem ismerek fel időben, akkor komoly problémákat generálok közvetetten. Hosszú megfigyelésre nem igazán van idő, aránylag gyors eszközöket kell alkalmaznom:

• megfigyelni őt egyszerűbb feladatokban történő hozzáállásban;
• az első reakciók után már könnyebb a kommunikációját is szemmel tartani: ígérgetéssel összefonott halogatások, hullámzó együttműködések (ha szólsz, akkor pár napig teljesül a visszacsatolás, utána újra néma csend);
• az idő előrehaladásával tapasztalni lehet a kért feladatteljesítések elmaradását, a határidős teendők utolsó pillanatban történő végrehajtását.

Vajon ilyenkor elég, ha helyette beleállok a feladatokba? Átmenetileg, de a többi csapattag érdekében ennél komolyabb lépések kellenek. Nézzük őket sorban:

• Bújtatott helyzetértékelés? – Egy jó alapozó eszköz. Az MBTI személyiségtesztnek van egy rendkívül kreatív megjelenése online. Szívesen szoktam kötetlen beszélgetésekben felvezetni, hogy jelenleg éppen melyik híresség vagy kitalált fantasy karakterhez hasonlítok. 10-15 perc alatt telefonról is kitölthető a teszt és már kezemben is van a csapatról egy értékelés az aktuális viszonyulásukról. Ez csak egy teszt, nem ad teljes összképet, de kiindulópontnak épp megfelel.
• Négyszemközti szembesítés? – Csak semmi durvaság, sokkal inkább óvatos megközelítése a helyzetnek. Egy pici utánaolvasás a kérdéses személy aktuális MBTI típusának, összevetés a munkában tapasztaltakkal és meg is alapoztam egy privát beszélgetést. Nem kenyerem a ráolvasás, én alapvetően kérdezek, mert a gondolataira vagyok kíváncsi, arra, hogy épp hogyan éli meg a munkavégzést.
• Komoly hangvételű visszacsatolás? – Megfontolandó lépés. A visszacsatolás kell és a „bajkeverőségi-diagnózis” ezen szintjén ez már vékony jég egy beszélgetésben. Jönnek majd a kifogások, de lehet egyszerű közömbösséggel találkozom vagy nyitottságot tapasztalatok és közösen rájövünk a megoldásra? Válaszok kellenek… nem konfliktusgenerálás a cél, hanem egy közös megoldás.

A kimenet két pólus felé haladhat: pozitív és negatív.

Ha pozitív lesz a végeredmény, akkor egyértelmű lesz a következő lépés: kompetenciafejlesztés.

• Gyorstalpaló – áttekintjünk az együttműködés célját, még egyszer közösen végighaladunk a feladatokon, összefüggéseken. Aztán indul a második esély.
• Alaposabb tanulási folyamat – elölről kezdjük, akár az alapoktól. Ha benne van még a motiváció, hogy a része akar maradni a projektnek, akkor hajlandóság lesz a fejlődésre.

A negatív kimenet: a „kívül tágasabb” opció. Ha a beszélgetés alatt azt tapasztaljuk, hogy nincs semmi érdekeltség a projektben, akkor kár erőltetni a részvételt. A csoport egy ilyen kialakult helyzetben inkább vállal átmeneti pluszmunkát, minthogy a bajkeverő után javítsanak állandó jelleggel. Minél előbb gondoskodni kell a csoporttag cseréjéről, hátha másodszor alkalmasabb személy kerül a csapatba. Ha erre nincs lehetőségünk (tipikus presztízs csoporttag), akkor egyetlen taktika marad: nem nagy jelentőségű szerepkör és hozzákapcsolódó, minimális feladatok.
Projektmenedzserként a fókusz a csapat azon tagjai felé irányuljon, akik elkötelezettek és a legtöbbet teszik a célokért, a minőségi munkáért.